QUAIS AS TÉCNICAS DE ANÁLISE, DESENHO E MELHORIA DE PROCESSOS? (para MPU Analista Cargo 7 e outros)

 
GESTÃO PÚBLICA - GESTÃO DE PROCESSOS (para MPU Analista Cargo 7 e outros)
QUAIS AS TÉCNICAS DE ANÁLISE, DESENHO E MELHORIA DE PROCESSOS?
Definição de Processos
O que são Processos?
- Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
- Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;
- Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:
- Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes;
- Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico;
- Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

Há outras maneiras de entender o que são processos:
- Processos na execução de programas – em computação, um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.
- Processos de Desenvolvimento de Software – é uma sequência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software:
- Análise de requisitos;
- Programação;
- Testes;
- Homologação;
- Implementação;
- Outros.

Processos Organizacionais
São atividades coordenadas que envolvem:
- Pessoas;
- Procedimentos;
- Recursos;
- Tecnologia.

Processos de Negócio
Um processo de negócio consiste de cinco elementos:
- Tem seus clientes;
- É composto de atividades;
- Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
- Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;
- Frequentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos:
1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio;
2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;
3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes;
5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos:
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.

Metodologia de Modelagem e Mapeamento de Processos
O termo metodologia é formado pela fusão de método e lógica.
Metodologia é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está” (as is) passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” (should be) até a proposição da implementação mais adequada – “como será” (to be).
Toda a metodologia com foco em Análise e Mapeamento de Processos tem como base a modelagem do negócio.
A metodologia mais adequada consiste em oito etapas inter-relacionadas, encadeadas de forma sistêmica, visando a permitir, primeiramente, uma visão global da organização (macroprocesso) e depois, uma visão particularizada de cada setor da organização (processo).
As seguintes etapas fazem parte da metodologia:
A. análise de requisitos;
B. construção do modelo;
C. análise de processos;
D. simulação;
E. reengenharia;
F. documentação dos resultados / produtos parciais e finais;
G. divulgação;
H. gestão dos processos – monitoramento.

Conceitos
- Simulação de processo – Criação de cenários para mensurar os impactos gerados pela variação de aspectos comportamentais inerentes ao funcionamento do processo. A interpretação dos resultados gerados poderá sugerir a adoção de medidas para a melhoria do processo.
- Modelo – É a representação da realidade através da construção de diagramas, protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o funcionamento do objeto a ser estudado, permitindo compreensão de suas características e simulação do comportamento submetido à ação de eventos programados.
- Modelo de Negócio – É a representação gráfica da estrutura funcional da organização, com foco na dinâmica de seus processos, atividades, recursos e procedimentos operacionais necessários ao desempenho de seu core business.
- Modelo de Processo - Visão de cada processo através da construção de diagramas com a contextualização funcional do processo em seu “ambiente”, descrita em forma de objetos – figuras utilizadas para diagramação – e seus relacionamentos representados por “conexões” com outros processos ou entidades internas/externas ao negócio.

Benefícios do uso de Modelos:
- Entendimento conjuntural do negócio – missão, estrutura, políticas, ambiente, potencial de crescimento, objetivos e estratégia mercadológica;
- facilitar ações de melhoria para fortalecer a vocação da organização;
- aderência dos processos à estratégia empresarial adotada;
- identificação das interdependências entre processos;
- avaliação de requisitos;
- promover mudanças do enfoque da gestão permitindo a gestão por processos;
- garantir eficiência funcional à organização;
- estruturação da engenharia do negócio;
- reforçar a colaboração e a integração entre processos e pessoas;
- identificação das unidades de negócio (automatização operacional);
- dar suporte ao Planejamento Estratégico;
- fortalecer o vínculo entre processo de gestão e sistemas de informação.
Existem vários Frame Works de levantamento para a Modelagem e Mapeamento de Processos, um modelo que achamos bem objetivo e simples é baseado nos 5W1H:

“Check List 5W1H para conhecimento do processo”
Who (Quem) / Responsabilidades
• Quem é o cliente / usuário / beneficiário do processo?
• Quem executa?
• Quem gerencia?
• Quem fornece?
• Quem participa das decisões?
What (O Que) / Etapas
• Quais são as entradas do processo?
• Quais são as saídas?
• Quais são os indicadores?
• Quais são as metas?
• Quais são os recursos?
• Quais são os problemas?
• Quais são os Métodos / Tecnologias empregados?
When (Quando) / Tempo
• Quando é planejado o processo?
• Quando é executado?
• Quando é avaliado?
Where (Onde) / Local
• Onde é planejado o processo?
• Onde é executado?
• Onde é avaliado?
Why (Porque) / Justificativa
• Porque / Para que esse processo existe?
How (Quanto) / Método
• Quanto/Como é planejado o processo?
• Quanto/Como é executado?
• Quanto/Como é avaliado?
• Quanto as informações são registradas e disseminadas?
• Quanto/Como é avaliada a satisfação do cliente?
• Quanto/Como está o desempenho do processo?

Redesenhando Processos
O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo).
À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas ideias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco.
Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, eram suficientes para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.
O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.
Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.
A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:
1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.
2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.
3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas ideias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.
Portanto, a ideia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:
4. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.
5. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de Processos
Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical?
É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.
Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo.
Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por “fluxo”. Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico.
Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e crescimento:
1. O processo de confecção do produto,
2. O processo de geração de pedidos,
3. O processo de execução de pedidos, e
4. O processo de atendimento ao cliente.
Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características:
- Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultaneamente ou sequencialmente.
- Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.
O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Definição do Processo
Etapa 1 – Identificação inicial
Nessa etapa, você é convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, missão e limites – ou seja, conteúdo, início e término); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, saídas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relações, a seqüência na qual elas são executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exercício, devem-se utilizar instrumentos metodológicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.

Etapa 2 – Definição dos requisitos
Nessa etapa, você deverá aprofundar seus conhecimentos sobre a visão das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). Há diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinião, sistemas de acompanhamento de reclamações e entrevistas.

Avaliação do Processo
Etapa 3 – Diagnóstico do processo
Nessa etapa, você deverá fazer um levantamento in loco das características do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados às partes interessadas, o nível de desempenho atingido, os problemas crônicos, as oportunidades de melhoria, as áreas de prioridades, as principais dependências, os suportes críticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.

Etapa 4 – Definição de metas de melhoria
Nessa etapa, você é convidado a (1) identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.
Análise do Processo

Etapa 5 – Solução de problemas
Nessa etapa, você deverá: (1) fazer o levantamento das possíveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas básicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas saídas, nas atividades, nas conexões, no fluxo e no sistema gerencial.

Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoria
Nessa etapa, você deverá coletar informações comparativas e identificar as melhores práticas, mediante: o estudo de padrões referenciais de excelência (benchmarking); a identificação de oportunidades de melhoria; a confirmação das metas (intermediárias e finais) de sucesso; e a elaboração do novo mapa do processo, contemplando informações básicas sobre as partes interessadas, a estratégia, as melhores práticas, as causas dos problemas e os recursos disponíveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientações sobre: mudança nas atividades, mudança no fluxo, terceirização, formas de parceirização (alianças, aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura organizacional, sistemas de gestão de recursos, sistema de informação, redesenho parcial ou total do processo.

Etapa 7 – Sistema de medição
Esta etapa abrange a formulação dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficácia, eficiência e adaptabilidade), dos níveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da frequência com que é feita a medição e do sistema gerencial de acompanhamento.

Melhoria do Processo
Etapa 8 – Implementação dos planos
Nessa etapa, você deverá implementar um piloto do plano de melhorias, dando início à coleta de dados e à avaliação dos resultados alcançados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementação, fazer a efetiva implementação de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas.

Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial
Essa etapa compreende o acompanhamento das ações implantadas, com especial atenção para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcançadas, as habilidades desenvolvidas e a documentação.
Ações de melhoria de processos e transformação organizacional demandam liderança (a direção define o curso da ação e implementa as melhorias propostas) e participação (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).
Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos não podem sofrer solução de continuidade e há prazos, diretrizes e resultados que não podem esperar rearranjos para serem cumpridos).