24 de ago de 2013

Dicas de temas em Discursivas sobre Administração



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Prof. ADM. Wendell Léo

Gestão de Processos – Qualidade / Gespública 
1) Explique a diferença entre Qualidade Total, Reengenharia e Downsizing, suas ferramentas quando for o caso e suas metodologias na busca pela excelência na análise, desenho e melhoria dos processos. 

2) Explique a correlação entre o Diagrama de Ishikawa, a Matriz SWOT e o Balanced Socrecard na gestão de desempenho de processos organizacionais. 

3) Explique a importância da excelência da análise, desenho e melhoria na gestão de processos organizacionais, com exemplos desta sequencia de atividades na gestão pública brasileira. 

4) O que é o Gespública, suas diretrizes, ferramentas e expectativas na elevação do padrão de qualidade no atendimento nos órgãos públicos brasileiros. 

5) O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Workflow, como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia sequencial de executores. Porém, esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão, quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possível a evolução para esse novo conceito. Explique quais as principais ferramentas de workflow e suas consequências na excelência dos processos. 

6) Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. Quais seriam, em detalhes, os aspectos e características das principais ferramentas de BPM e sua relevância na prestação de serviços ao cidadão? 

7) Alguns dos princípios em gestão de processos são: Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; e Reduzir a variabilidade. Cite e explique pelo menos mais 5 princípios, e sua relevância em gestão inteligente de processos. 

8) Dos principais teóricos sobre Qualidade temos: Ishikawa, Deming, Juran, Feingenbaum e Crosby. Explique as ideias destes autores de forma resumida, com seus pontos em comum e suas diferenças, destacando sua contribuição no que hoje chamamos de New Public Management.

Gestão Estratégica / Planejamento Estratégico 
9)  O PERT (Program Evaluation Review Technique) é uma técnica de avaliação e revisão de programas, sendo um exemplo de modelo de planejamento operacional. É bastante utilizado em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais. Explique os 5 elementos e sua importância e impacto nos planejamentos operacional, tático e estratégico. 

10) O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes. Explique os níveis de planejamento, com suas características e importância desta divisão em níveis na prestação de serviços ao cidadão, correlacionando com a busca pela qualidade. 

11) Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador, Planejamento otimizante e o Planejamento adaptativo. Explique as diferenças entre os 3 tipos, citando exemplos na gestão pública brasileira atua e sua correlação com o Modelo Gerencial de administração pública. 

12) O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante. Explique as etapas do processo decisório e sua influencia no planejamento organizacional. 

13) A declaração da missão e visão organizacional é o ponta-pé inicial da confecção do volume chamado Planejamento Estratégico. Explique detalhes destes e dos outros capítulos essenciais para um bom planejamento institucional. 

14) Como a análise SWOT, a matriz BCG, as forças de Porter e a análise de Ansoff podem ser úteis na gestão pública e qual sua correlação, divergências e convergências na busca da excelência estratégica organizacional? 

15) Analistas de mercado dizem que as megatendências de cenários para o século XXI são muito diferentes do que nos acostumamos na segunda metade do século XX. Dentre estas megatendências, temos: A Explosão Econômica Global na Década de 90; o Livre Comércio;

o Renascimento das artes; a Emergência de um socialismo de livre mercado; o Estilo de vida global e nacionalismo cultural além da privatização do welfare state, dentre outras. Como as megatendências citadas acima poderão interferir na gestão estratégica governamental, e quais seriam outros exemplos de megatendências relevantes a serem avaliadas? 

16) Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicação da estratégia a todos os funcionários é uma das principais utilizações do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicação da visão e da estratégia da empresa aos funcionários deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha são idênticas às das campanhas tradicionais: gerar conscientização e influenciar o comportamento. A comunicação do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreensão que cada individuo tem da estratégia e a motivação para agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos. Explique os 3 momentos vividos pelo BSC, suas perspectivas e impactos na gestão pública.

Gestão de Competências e Gestão do Desempenho 
 17) É possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas. Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. Qual as divergências e convergências entre a Gestão do Desempenho e a Gestão de Competências? 

18) O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela organização. Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do desempenho como análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não contribuindo para os resultados que são esperados pela organização. Como a gestão adequada do desempenho pode contribuir para a eficácia/eficiência organizacional? 

19) Existem 4 categorias de competências que devem ser trabalhadas na gestão de pessoas moderna. São elas: Competências essenciais; Competências de gestão; Competências organizacionais e as Competências pessoais. Explique cada uma delas e como podem estar inseridas nas metodologias de avaliação de desempenho. 

20) A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano. Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é uma tarefa trivial. Explique como implementar a Gestão de Competências, as fases da implementação e as vantagens para as organizações que aplicam este conceito.

Empreendedorismo Governamental
21) Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental.  “Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental”. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado. Explique as diferenças e convergências entre Gestão Pública e Privada. 

22) Slomski (1996) contribui para a formação do conceito de receita econômica de uma entidade pública, definindo-a como sendo a multiplicação do custo de oportunidade, que o cidadão desprezou ao utilizar o serviço público, pelo número de serviços que a entidade tenha efetivamente executado. Já o custo de oportunidade significa o menor preço de mercado à vista desprezado para aquele serviço prestado ao cidadão com similar qualidade, oportunidade e tempestividade. Sendo assim, receita econômica é o valor não pago pelo cidadão no mercado, por preferir utilizar o serviço público ao invés do particular. Ou, o serviço não comprado no mercado (terceirizado) pelo poder público. Explique estes conceitos colocados no texto motivador, ressaltando o impacto dentro do atual modelo de gestão pública adotado pelo Brasil. 

23) As três principais vertentes da chamada Nova Gestão Pública, que representam tentativas de superação das limitações intrínsecas do modelo weberiano são: O Gerencialismo “Puro”; O Consumerism e o Public Service Orientation (PSO). Explique sua evolução e suas diferenças na busca da excelência na gestão pública, correlacionando com situações da gestão privada.

Teoria Geral da Administração – Modelos de Adm. Pública
24)  A Teoria dos Sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição. A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica. Qual foi o impacto desta teoria na inovação organizacional e como esta teoria pode contribuir na gestão pública e prestação de serviços ao cidadão, explicando suas características e filosofias. 

25) O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder  do soberano. No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as ideias weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática. Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado. Explique a evolução dos 3 modelos, de acordo com o olhar histórico, e suas principais características. 

26) A trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão pública voltadas para a melhoria da gestão, com ênfase no fortalecimento da capacidade da administração executiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a aplicação de modelos institucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de transformação organizacional.

Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas. Explique as inovações sugeridas pelo PDRAE e sua correlação com a Nova Gestão Pública adotada pelo país à partir de sua implementação. 

27) No mundo da administração científica, as pessoas eram relegadas ao segundo plano pela baixa eficiência e produtividade. Seus desejos, aspirações e motivações eram amplamente ignorados ou, no máximo, falava-se deles com desprezo. Vozes solitárias comentavam que a satisfação do indivíduo é um pré-requisito importante para qualquer organização responsável. Os estudos de Hawthorne sobre as atitudes e o comportamento dos operários, realizados entre 1927 e 1932, revelaram que o resultado do trabalho dos operários melhorava quando eles acreditavam que a gerência estava preocupada com seu bem-estar. Explique o que foram os estudos de Elton Mayo, sua contribuição na gestão de pessoas moderna, seus erros e como foram corrigidos pela Teoria Behaviorista. 

28) Explique resumidamente as principais características e evolução das teorias da administração pré-crise de 1929, pós-1929 e após os anos 60, e de que forma estas teorias influenciam o atual modelo gerencial de administração pública.

Funções da Administração 
29)  Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera. Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns dentro da direção organizacional. Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos. Explique as diferenças entre estes sistemas administrativos, e como podem ser melhor aplicados na direção organizacional. 

30) Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais - como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação. Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos. Explique que mecanismos seriam estes e como contribuem para a excelência na direção organizacional. 

31) Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. São direções da comunicação as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações. Explique estas direções e sua aplicação em cada tipo de estrutura organizacional, quais os elementos da comunicação e suas principais barreiras/ruídos no universo organizacional. 

32) A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle com suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível. Explique as características do chamado controle positivo, como se dá o processo de controle e seus tipos. 

33) A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implementação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário especificamente, então você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna uma simples questão de determinar se, e com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas. Explique quais as possíveis metodologias de avaliação dentro das organizações, e quais os principais cuidados para que a avaliação possa gerar ações corretivas.

Estruturas Organizacionais / Departamentalização
34) A Departamentalização Matricial ou  Organização Matricial, é um tipo híbrido de Departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Ela evoluiu a partir da Departamentalização Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipo de arranjo da organização permite que se adote como ferramenta auxiliar de cálculos e computação elementos da Matemática conhecidos como "Teoria das Matrizes". No entanto, esta departamentalização possui restrições que não ocorrem em outros modelos. Que restrições seriam estas e qual a diferença entre a departamentalização matricial e estruturas matriciais, pontuando suas características e aplicações. 

35) Na Departamentalização Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode reportar-se apenas a um executivo de alto nível na estrutura hierárquica da organização, mas também existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros específicos nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantém suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Explique a relação entre este critério de departamentalização e a gestão de projetos organizacionais, citando as principais metodologias de gestão de projetos e sua aplicação prática. 

36) A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Explique o contexto que em Taylor defendia este tipo de estrutura, qual sua aplicação pratica, diferenças entre outros critérios e sua relevância para as organizações modernas. 

37) O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são: funcional; por produtos e serviços; por base territorial; por clientela; por processo; por projeto e matricial. Explique as diferenças entre os tipos citados de departamentalização, citando exemplos de como se aplicam em organizações públicas e adaptação às necessidades do cidadão. 

38) A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Explique em que situações ocorre mais frequentemente a estrutura linear, estabelecendo uma comparação com as estruturas funcional, linha-staff e matricial.

Gestão de Projetos 
39)  O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma série de propósitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer métodos e padrões; Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos. O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a função de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência, influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção executiva. Explique quais são as áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK e gerenciadas pelo escritório de projetos, com exemplos de aplicação prática de cada uma das áreas. 

40) A Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) visa a solução, de forma organizada, de problemas nas organizações. É um método que subsidia a análise dos problemas, determinando as suas causas e elaborando planos de ação para a solução das questões colocadas. São 4 as etapas do MASP. Explique-as correlacionando com o método de Kepner e Tregoe na excelência em projetos organizacionais. 

41) Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: tempo; custo e escopo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Explique a importância desta avaliação ¨triangular¨ na confecção e execução dos projetos, e qual o papel do gerente de projeto e do gerente de execução nesta base piramidal.

42) Riscos de projeto são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente. Realiza o planejamento e controle dos riscos envolvidos em projeto, realizando a minimização dos riscos necessária para que o projeto tenha sucesso. Quais são os processos envolvidos na gerência dos riscos e suas saídas, explicando a importância desta avaliação antecipadamente à execução de projetos organizacionais.

Gestão de Pessoas 
43) O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da própria área de Recursos Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua existência confunde-se com a origem da área de Recursos Humanos. A administração de RH evoluiu de tal forma que agregou muitas outras atividades, inclusive às inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento é citado por muitos autores como simplesmente uma área de "pagadoria", longe da complexidade estratégica do RH, que conhecemos atualmente. Mas será que o DP também não pode ser estratégico? Para elucidar a evolução do DP em RH Estratégico, apresente resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases. 

44) A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;            Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados; Orientação e integração de novos funcionários; Administração de cargos e salários; Incentivos salariais e benefícios sociais; Avaliação de desempenho das pessoas; Comunicação aos funcionários; Treinamento e desenvolvimento das pessoas;   Desenvolvimento organizacional; Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; Relações com empregados e relações sindicais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos: Agregar Pessoas; Aplicar Pessoas; Recompensar Pessoas; Desenvolver Pessoas; Manter Pessoas; Monitorar Pessoas. Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH. Explique a correlação entre os processos e políticas de RH, e seu impacto na gestão estratégica de recursos humanos, explicando o impacto no planejamento organizacional. 

45) Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. Explique como o moderna Gestão por Competências contribui para a interligação dos quesitos citados acima, e como implementar este tipo de gestão nas organizações que ainda não se adequaram a esta nova realidade.

46) Segundo Maximiano, sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organização. Na verdade, trata-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). Explique as vertentes motivacionais e suas diferenças/convergências, levando principalmente em consideração as teorias de Maslow, Vroom, Herzberg e McGregor. 

47) Os três estilos de liderança propostos por White e Lippitt leva o gestor de pessoas a encarar o fato de que cada estilo se adequa a uma determinada situação ou perfil de seus colaboradores. Explique os 3 estilos propostos pelos autores acima, e sua correlação com o Grid Gerencial de Blake e Mouton. 

48) PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características. A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, assume papel essencial na gestão moderna. Explique melhor estes três tipos, correlacionando com a diferença entre os conceitos de grupo e equipe, e quais as características mais relevantes de uma equipe de elevado desempenho. 

49) Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Explique as principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários, os tipos mais comuns de avaliação de desempenho com suas características, vantagens e desvantagens e os erros mais comuns em avaliações de desempenho. 

50) Cada vez mais as organizações percebem o valor de seus funcionários, denominando-os colaboradores. É uma grandiosa mudança de paradigmas. O que antes era descartável, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionário, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional levantado como a grande bandeira das organizações do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religião da organização do futuro.  Aprendizagem organizacional pode ser definida como “a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33). “Uma organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepções” (KIERNAN, 1998, p. 198). Explique os principais conceitos de aprendizagem organizacional, e também as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, com suas principais metodologias, etapas e relevância dentro da gestão estratégica de RH.

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