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Léo
Gestão de Processos –
Qualidade / Gespública
1) Explique a diferença
entre Qualidade Total, Reengenharia e Downsizing, suas ferramentas quando for o
caso e suas metodologias na busca pela excelência na análise, desenho e
melhoria dos processos.
2) Explique a
correlação entre o Diagrama de Ishikawa, a Matriz SWOT e o Balanced Socrecard
na gestão de desempenho de processos organizacionais.
3) Explique a
importância da excelência da análise, desenho e melhoria na gestão de processos
organizacionais, com exemplos desta sequencia de atividades na gestão pública
brasileira.
4) O que é o
Gespública, suas diretrizes, ferramentas e expectativas na elevação do padrão
de qualidade no atendimento nos órgãos públicos brasileiros.
5) O Business Process
Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80.
Workflow, como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. Ele é responsável
pelo transporte de tarefas numa cadeia sequencial de executores. Porém, esses sistemas
workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão,
quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. Com o
surgimento da arquitetura aberta, foi possível a evolução para esse novo
conceito. Explique quais as principais ferramentas de workflow e suas consequências
na excelência dos processos.
6) Podemos chamar o
Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por
plataformas tecnológicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros
processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a
entrega final do resultado ao cliente. Quais seriam, em detalhes, os aspectos e
características das principais ferramentas de BPM e sua relevância na prestação
de serviços ao cidadão?
7) Alguns dos princípios
em gestão de processos são: Reduzir a parcela de atividades que não agregam
valor; Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos
clientes; e Reduzir a variabilidade. Cite e explique pelo menos mais 5
princípios, e sua relevância em gestão inteligente de processos.
8) Dos principais teóricos
sobre Qualidade temos: Ishikawa, Deming, Juran, Feingenbaum e Crosby. Explique
as ideias destes autores de forma resumida, com seus pontos em comum e suas
diferenças, destacando sua contribuição no que hoje chamamos de New Public
Management.
Gestão Estratégica /
Planejamento Estratégico
9) O PERT (Program Evaluation Review Technique) é
uma técnica de avaliação e revisão de programas, sendo um exemplo de modelo de
planejamento operacional. É bastante utilizado em atividades de produção e
projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema
lógico baseado em cinco elementos principais. Explique os 5 elementos e sua
importância e impacto nos planejamentos operacional, tático e estratégico.
10) O planejamento é
feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem
envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma
tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre,
todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo,
em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características
diferentes. Explique os níveis de planejamento, com suas características e
importância desta divisão em níveis na prestação de serviços ao cidadão,
correlacionando com a busca pela qualidade.
11) Ackoff aponta três
tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador, Planejamento
otimizante e o Planejamento adaptativo. Explique as diferenças entre os 3
tipos, citando exemplos na gestão pública brasileira atua e sua correlação com
o Modelo Gerencial de administração pública.
12) O trabalho do
administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa
extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar
decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar
decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização
ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo
deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e
elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está
voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a
organização deve estar preparada a todo instante. Explique as etapas do
processo decisório e sua influencia no planejamento organizacional.
13) A declaração da
missão e visão organizacional é o ponta-pé inicial da confecção do volume
chamado Planejamento Estratégico. Explique detalhes destes e dos outros
capítulos essenciais para um bom planejamento institucional.
14) Como a análise SWOT,
a matriz BCG, as forças de Porter e a análise de Ansoff podem ser úteis na
gestão pública e qual sua correlação, divergências e convergências na busca da
excelência estratégica organizacional?
15) Analistas de mercado
dizem que as megatendências de cenários para o século XXI são muito diferentes
do que nos acostumamos na segunda metade do século XX. Dentre estas
megatendências, temos: A Explosão Econômica Global na Década de 90; o Livre
Comércio;
o
Renascimento das artes; a Emergência de um socialismo de livre mercado; o Estilo
de vida global e nacionalismo cultural além da privatização do welfare state,
dentre outras. Como as megatendências citadas acima poderão interferir na
gestão estratégica governamental, e quais seriam outros exemplos de
megatendências relevantes a serem avaliadas?
16) Segundo Kaplan e
Norton (1997, p.22) a comunicação da estratégia a todos os funcionários é uma
das principais utilizações do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A
comunicação da visão e da estratégia da empresa aos funcionários deve ser vista
como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha são idênticas
às das campanhas tradicionais: gerar conscientização e influenciar o
comportamento. A comunicação do Balanced Scorecard precisa aumentar a
compreensão que cada individuo tem da estratégia e a motivação para agir no
intuito de alcançar os objetivos estratégicos. Explique os 3 momentos vividos
pelo BSC, suas perspectivas e impactos na gestão pública.
Gestão de
Competências e Gestão do Desempenho
17) É possível indagar
até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de
competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a
performance ou as competências da organização com as de seus membros. No caso
da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores sustentam que as
organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus
diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de
competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem
o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e
humanas. Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo
pressuposto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na
competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. Qual as
divergências e convergências entre a Gestão do Desempenho e a Gestão de
Competências?
18) O objetivo do
gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e todos
os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão
trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela
organização. Um
fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para
melhoria do desempenho como análise de desempenho dos profissionais, horas e
horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e orçamento, muitas
vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não contribuindo para os
resultados que são esperados pela organização. Como a gestão adequada do
desempenho pode contribuir para a eficácia/eficiência organizacional?
19) Existem 4 categorias
de competências que devem ser trabalhadas na gestão de pessoas moderna. São
elas: Competências essenciais; Competências de gestão; Competências
organizacionais e as Competências pessoais. Explique cada uma delas e como
podem estar inseridas nas metodologias de avaliação de desempenho.
20) A definição de
Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O
conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A
habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já
a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é,
o comportamento humano. Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem
ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de Gestão
de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar
pessoas não é uma tarefa trivial. Explique como implementar a Gestão de
Competências, as fases da implementação e as vantagens para as organizações que
aplicam este conceito.
Empreendedorismo
Governamental
21) Osborne e Gaebler
propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema fundamental é o fato de
termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo:
precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma
melhor atividade governamental”. A atividade governamental é entendida como
algo com uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de
atuação do setor privado. Explique as diferenças e convergências entre Gestão
Pública e Privada.
22) Slomski (1996)
contribui para a formação do conceito de receita econômica de uma entidade
pública, definindo-a como sendo a multiplicação do custo de oportunidade, que o
cidadão desprezou ao utilizar o serviço público, pelo número de serviços que a
entidade tenha efetivamente executado. Já o custo de oportunidade significa o
menor preço de mercado à vista desprezado para aquele serviço prestado ao
cidadão com similar qualidade, oportunidade e tempestividade. Sendo assim,
receita econômica é o valor não pago pelo cidadão no mercado, por preferir
utilizar o serviço público ao invés do particular. Ou, o serviço não comprado
no mercado (terceirizado) pelo poder público. Explique estes conceitos
colocados no texto motivador, ressaltando o impacto dentro do atual modelo de
gestão pública adotado pelo Brasil.
23) As três principais
vertentes da chamada Nova Gestão Pública, que representam tentativas de
superação das limitações intrínsecas do modelo weberiano são: O Gerencialismo
“Puro”; O Consumerism e o Public Service Orientation (PSO). Explique sua
evolução e suas diferenças na busca da excelência na gestão pública,
correlacionando com situações da gestão privada.
Teoria Geral da
Administração – Modelos de Adm. Pública
24) A Teoria dos Sistemas estuda a organização
abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente.
Investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos
que podem ser utilizados para a sua descrição. A teoria de sistemas foi
proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).
Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa de
Von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até
então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação
contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica. Qual foi
o impacto desta teoria na inovação organizacional e como esta teoria pode
contribuir na gestão pública e prestação de serviços ao cidadão, explicando
suas características e filosofias.
25) O Estado
patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo,
o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano. No final do Século XIX,
começaram a ser difundidas as ideias weberianas de administração racional-legal,
ou administração burocrática. Na segunda metade do Século XX, mais precisamente
em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e
econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado
gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do Estado, por
meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado. Explique a evolução
dos 3 modelos, de acordo com o olhar histórico, e suas principais
características.
26) A trajetória da
reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de
gestão pública voltadas para a melhoria da gestão, com ênfase no fortalecimento
da capacidade da administração executiva central em formular e implementar
políticas públicas, mediante a aplicação de modelos institucionais, abordagens
de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou
processos dirigidos de transformação organizacional.
Os
principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e Reforma do
Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do
parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe sobre ampliação da autonomia de
gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e
9.648/98 (Agências Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre
contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas. Explique as
inovações sugeridas pelo PDRAE e sua correlação com a Nova Gestão Pública
adotada pelo país à partir de sua implementação.
27) No mundo da
administração científica, as pessoas eram relegadas ao segundo plano pela baixa
eficiência e produtividade. Seus desejos, aspirações e motivações eram
amplamente ignorados ou, no máximo, falava-se deles com desprezo. Vozes
solitárias comentavam que a satisfação do indivíduo é um pré-requisito
importante para qualquer organização responsável. Os estudos de Hawthorne sobre
as atitudes e o comportamento dos operários, realizados entre 1927 e 1932,
revelaram que o resultado do trabalho dos operários melhorava quando eles
acreditavam que a gerência estava preocupada com seu bem-estar. Explique o que
foram os estudos de Elton Mayo, sua contribuição na gestão de pessoas moderna,
seus erros e como foram corrigidos pela Teoria Behaviorista.
28) Explique
resumidamente as principais características e evolução das teorias da
administração pré-crise de 1929, pós-1929 e após os anos 60, e de que forma
estas teorias influenciam o atual modelo gerencial de administração pública.
Funções da
Administração
29) Após o planejamento e a organização da ação
empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser
admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam
conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos;
precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se
espera. Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais
escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns dentro da
direção organizacional. Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que
existem quatro sistemas administrativos. Explique as diferenças entre estes
sistemas administrativos, e como podem ser melhor aplicados na direção
organizacional.
30) Para a Teoria
Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação
entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o
ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis
organizacionais - como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. -
e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, competências,
valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas
e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem
exatamente para proporcionar essa integração e articulação. Para alcançar uma
adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as
variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos. Explique
que mecanismos seriam estes e como contribuem para a excelência na direção
organizacional.
31) Ser um comunicador
habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a
comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto
de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização.
São direções da comunicação as comunicações de cima para baixo, de baixo para
cima, horizontal e informal nas organizações. Explique estas direções e sua
aplicação em cada tipo de estrutura organizacional, quais os elementos da
comunicação e suas principais barreiras/ruídos no universo organizacional.
32) A função de controle
está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o
planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle
da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento,
a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais
eficazes. Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao
acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável
esforço de controle com suas várias operações e atividades para saber se estão
no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle
constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento,
da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento
seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor
maneira possível. Explique as características do chamado controle positivo,
como se dá o processo de controle e seus tipos.
33) A avaliação intimida.
É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que
as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não
sabem o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como
resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários
sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleção e o
direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo lógico
de fácil implementação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui
tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário especificamente,
então você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo.
Nessa situação, a avaliação se torna uma simples questão de determinar se, e
com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas. Explique quais as
possíveis metodologias de avaliação dentro das organizações, e quais os
principais cuidados para que a avaliação possa gerar ações corretivas.
Estruturas
Organizacionais / Departamentalização
34) A
Departamentalização Matricial ou
Organização Matricial, é um tipo híbrido de Departamentalização, no qual
equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, são reunidas com o
objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Ela evoluiu a
partir da Departamentalização Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das
estruturas de projeto ou produto. Esse tipo de arranjo da organização permite
que se adote como ferramenta auxiliar de cálculos e computação elementos da
Matemática conhecidos como "Teoria das Matrizes". No entanto, esta
departamentalização possui restrições que não ocorrem em outros modelos. Que
restrições seriam estas e qual a diferença entre a departamentalização
matricial e estruturas matriciais, pontuando suas características e aplicações.
35) Na
Departamentalização Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode
reportar-se apenas a um executivo de alto nível na estrutura hierárquica da
organização, mas também existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes
funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros específicos
nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos
departamentos funcionais e mantém suas responsabilidades no trabalho
departamental rotineiro. Explique a relação entre este critério de
departamentalização e a gestão de projetos organizacionais, citando as
principais metodologias de gestão de projetos e sua aplicação prática.
36) A organização
funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional
decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antiguidade, o
staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e
do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Mais
recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se
torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos
especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e
substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e
inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente
funciona em um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da
organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de
atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana
que adotava a organização linear. Explique o contexto que em Taylor defendia
este tipo de estrutura, qual sua aplicação pratica, diferenças entre outros
critérios e sua relevância para as organizações modernas.
37) O desenho
departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os
principais tipos de departamentalização são: funcional; por produtos e serviços;
por base territorial; por clientela; por processo; por projeto e matricial.
Explique as diferenças entre os tipos citados de departamentalização, citando
exemplos de como se aplicam em organizações públicas e adaptação às necessidades
do cidadão.
38) A organização linear
ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o
direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas)
e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e
executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade
ocorre a cadeia escalar. Explique em que situações ocorre mais frequentemente a
estrutura linear, estabelecendo uma comparação com as estruturas funcional,
linha-staff e matricial.
Gestão de Projetos
39) O Escritório de Projetos é uma estrutura
formal dentro de uma empresa, possuindo uma série de propósitos, a saber: Apoiar
o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar
software de controle de projetos; Estabelecer métodos e padrões; Tornar-se
centro de excelência em gerência de projetos; Responsabilizar-se pelos
resultados dos projetos. O Escritório de Projetos, ou Project Management Office
– PMO, tem a função de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive
atuar em um projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo
o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência, influência e
autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendações, ou
podendo possuir autoridade formal garantida pela direção executiva. Explique
quais são as áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK e gerenciadas pelo
escritório de projetos, com exemplos de aplicação prática de cada uma das
áreas.
40) A Metodologia de
Análise e Solução de Problemas (MASP) visa a solução, de forma organizada, de
problemas nas organizações. É um método que subsidia a análise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ação para a solução das
questões colocadas. São 4 as etapas do MASP. Explique-as correlacionando com o
método de Kepner e Tregoe na excelência em projetos organizacionais.
41) Alguns empreendimentos
necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As variáveis
principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de
projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: tempo; custo e escopo. Isto
é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada
lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem
impactar no outro. Explique a importância desta avaliação ¨triangular¨ na
confecção e execução dos projetos, e qual o papel do gerente de projeto e do
gerente de execução nesta base piramidal.
42) Riscos de projeto
são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a
realização de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre,
principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de
projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses
riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam
ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente. Realiza o
planejamento e controle dos riscos envolvidos em projeto, realizando a
minimização dos riscos necessária para que o projeto tenha sucesso. Quais são
os processos envolvidos na gerência dos riscos e suas saídas, explicando a
importância desta avaliação antecipadamente à execução de projetos
organizacionais.
Gestão de Pessoas
43) O profissional de
Departamento Pessoal existe antes mesmo da própria área de Recursos Humanos,
onde posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua
existência confunde-se com a origem da área de Recursos Humanos. A
administração de RH evoluiu de tal forma que agregou muitas outras atividades,
inclusive às inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse
departamento é citado por muitos autores como simplesmente uma área de
"pagadoria", longe da complexidade estratégica do RH, que conhecemos
atualmente. Mas será que o DP também não pode ser estratégico? Para elucidar a
evolução do DP em RH Estratégico, apresente resumidamente os principais pontos
deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases.
44) A ARH refere-se às
políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais
como: Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho; Recrutamento e seleção de pessoal e admissão
de candidatos selecionados; Orientação e integração de novos funcionários; Administração
de cargos e salários; Incentivos salariais e benefícios sociais; Avaliação de
desempenho das pessoas; Comunicação aos funcionários; Treinamento e
desenvolvimento das pessoas; Desenvolvimento
organizacional; Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; Relações
com empregados e relações sindicais. Essas políticas e práticas podem ser
resumidas em seis processos básicos: Agregar Pessoas; Aplicar Pessoas; Recompensar
Pessoas; Desenvolver Pessoas; Manter Pessoas; Monitorar Pessoas. Todos esses
processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer
ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução
de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele
compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de
acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências
organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele
deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de
diagnóstico de RH. Explique a correlação entre os processos e políticas de RH,
e seu impacto na gestão estratégica de recursos humanos, explicando o impacto
no planejamento organizacional.
45) Modernamente, as
organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e
enfatizar os aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário
para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Isso
significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e
estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de
ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais
definidos pela organização. Explique como o moderna Gestão por Competências contribui
para a interligação dos quesitos citados acima, e como implementar este tipo de
gestão nas organizações que ainda não se adequaram a esta nova realidade.
46)
Segundo Maximiano, sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por
objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância
de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores
motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente,
no seu desempenho dentro da organização. Na verdade, trata-se de três itens –
motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados.
O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações,
podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou
pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). Explique
as vertentes motivacionais e suas diferenças/convergências, levando
principalmente em consideração as teorias de Maslow, Vroom, Herzberg e
McGregor.
47) Os três estilos de liderança
propostos por White e Lippitt leva o gestor de pessoas a encarar o fato de que
cada estilo se adequa a uma determinada situação ou perfil de seus colaboradores.
Explique os 3 estilos propostos pelos autores acima, e sua correlação com o
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
48) PARKER (1995) divide
as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características. A
equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido
a marca da empresa moderna. A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de
colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que
oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. E a equipe
interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, assume papel
essencial na gestão moderna. Explique melhor estes três tipos, correlacionando
com a diferença entre os conceitos de grupo e equipe, e quais as características
mais relevantes de uma equipe de elevado desempenho.
49) Toda pessoa precisa
receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu
trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a
organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para
ter uma ideia de suas potencialidades. Explique as principais razões pelas
quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus
funcionários, os tipos mais comuns de avaliação de desempenho com suas características,
vantagens e desvantagens e os erros mais comuns em avaliações de desempenho.
50) Cada vez mais as
organizações percebem o valor de seus funcionários, denominando-os
colaboradores. É uma grandiosa mudança de paradigmas. O que antes era
descartável, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem,
enquanto funcionário, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode
gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional
levantado como a grande bandeira das organizações do futuro, chegando a ser
considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religião da
organização do futuro. Aprendizagem
organizacional pode ser definida como “a aquisição de conhecimentos,
habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o
crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33). “Uma
organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na aquisição e
na transferência de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir
novos conhecimentos e percepções” (KIERNAN, 1998, p. 198). Explique os
principais conceitos de aprendizagem organizacional, e também as diferenças
entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, com suas principais
metodologias, etapas e relevância dentro da gestão estratégica de RH.
